Cuantas veces no nos hemos encontrado ante noticias que nos hacen pensar, como este banco, este país o esta transnacional pueden ser tan ciegas para no haberlo visto venir, en el mejor de los casos o a veces nos llevan a cuestionar el grado de inteligencia de sus directivos. Pues resulta muchas veces tan obvio la razón del fracaso que se nos hace difícil comprender como dejaron que ocurriera e incluso pensamos que alguien debió haber hecho mucho dinero dejando que esto ocurriera. Sin embargo he encontrado un muy interesantes post de Steve Blank, en su blog que lleva el mismo título que este "The cover-up culture". Blank fue un activo empresario, ahora retirado y ejerciendo como profesor de la Escuela de Ingeniería de la Universidad de Stanford y también en la Escuela de Negocios de U.C. Berkeley Hass.

Realmente, las reflexiones que hace sobre la naturaleza humana y su rol en las Startups me parecen fundamentales para entender el comportamiento en las grandes organizaciones, desde medinas empresas a grandes transnacionales. Es por ello que me he tomado el tiempo de traducirlo al español en la esperanza de que encuentren este artículo tan aleccionador como me ha parecido a mí, espero sus comentarios.

En una Startup "Las buenas noticias tiene que viajar rápido, pero una mala noticia tiene que viajar mucho más rápido."

Hay algo en la combinación de la naturaleza humana (la racionalización y el autoengaño) y la jerarquía de las grandes organizaciones (empresas, gobierno, ejercito, etc) que conspira activamente para ocultar el fracaso y los errores. El encubrimiento institucional es algo tan arraigado que lo asumimos como un hecho más de la vida.

Sin embargo, para una Startup la cultura del encubrimiento es como la muerte. En una Startup sus fundadores y el directorio, necesitan hacer exactamente lo contrario a lo que hace una gran empresa – las fallas deben ser compartidas, discutidas y analizadas en profundidad para extraer "lecciones aprendidas" para que un nuevo curso puede ser tomado.

Mienteme en mi cara.

La primera vez que vi un encubrimiento corporativo fue como un nuevo miembro de la junta directiva de una compañía de tamaño medio público. El vicepresidente de una división operativa había tenido problemas en el desarrollo de productos, el producto estaba demorado y se demoraría aún más en estar listo. El plan de ingresos tenía al nuevo producto incluído en sus estimaciones y estaba claro que esta división del Director General iba a fallar en su pronóstico (sucede todo el tiempo, nada nuevo aquí.) Yo sabía de todo esto desde antes de la reunión de la junta, ya que había hablado con varias personas involucradas, para mi nada de esto fue una sorpresa. Lo que realmente me sorpredió, fue la audacia que mostro el vicepresidente de la división que nos dijo en la reunión del consejo directivo. "El producto está a tiempo. No hay problemas. Vamos a hacer que los números cuadren". La desconexión entre la realidad y la voluntad de tener éxito a toda costa de un alto ejecutivo que lo lleva a mentir descaradamente a su director general y el directorio en pleno, me dejó impresionado.

Hubiera sido mucho más sencillo para él decir: "Estamos jodidos, y necesitamos tu ayuda". No fue hasta después que profundizé y me dí cuenta de que toda la compañía tenía una "cultura del encubrimiento" – el CEO usualmente es castigado por el fracaso y las malas noticias. Dado que sólo las buenas noticias son premiadas (como se define en el plan de ingresos y productos compartidos con analistas de Wall Street), entendí por qué evitan las malas noticias y se encubren los errores, son la elección racional del gerente general en esta empresa. Debido a ello es que al principio de mi carrera un consejo directivo me golpeo sin sentido, cuando no pude cumplir una meta.

Encubrimiento o parecer un idiota.

En las grandes empresas los ejecutivos son contratados y compensados por la ejecución eficaz y eficiente. Si metes la pata, hay una suposición tácita de que te has equivocado en un proceso conocido – algo que era repetible y predecible. Es por ello que se encubren los errores, no sólo porque te hacen ver como un fracasado, pero sobre todo porque hace ver a la línea de mando (tu jefe, el jefe de tu jefe, etc) como unos idiota. Además, lo más probable es que la información que se oculta no será inmediatamente detectada o dañará a la empresa.

Digo esto no porque este post es sobre el encubrimiento en las grandes empresas, (yo lo dejo a los expertos en comportamiento organizacional y la teoría social), pero a diferencia de esta clase de comportamiento, la cultura que las Startup necesita ser muy diferente para sobrevivir.

La cultura del encubrimiento: El papel de la Junta Directiva.

Como fundador de una Startup rápidamente aprendí el grado de apertura que podía tener con mi junta directiva. Algunas veces tuve no tan buenos inversionistas que creían que una Startup debía desarrollarse como un caso de estudio de Harvard. Hicieron caso omiso de la realidad que la mayoría las Startup son un conjunto caótico de acontecimientos de los cuales los fundadores están tratando de extraer un patrón repetible y rentable. La primera vez que entregue una mala noticia me devolvieron mi cabeza en una bandeja. ¿La lección que este CEO castigado apredió de esa reunión de junta directiva? No le des al directorio una mala noticia.

En otras Startups tuve suerte y había grandes inversionistas que sabían cómo manejar y lidiar con el caos. Se dieron cuenta de que las condiciones cambian tan rápidamente que las hipótesis del plan de negocio original se vuelven irrelevantes. Estos inversores me enseñaron las métricas adecuadas para la búsqueda de un modelo de negocio, cómo explicarle a la junta directiva que no se pudo cumplir una meta, y la forma de detectar cuando es hora de cambiar la estrategia. Yo pensaba en estos miembros de la junta directiva como compañeros y compartía todo con ellos, lo bueno, lo malo y lo feo.

Estos miembros de la junta directiva me animaron a inculcar la cultura adecuada en la empresa. Me recordaron que las fallas las Startups les dicen a los fundadores que dirección no seguir, mientras te enseñan cómo tener éxito. Esto significa que encubrir el fracaso en una Startup era como tirar el dinero en la calle. Así que en lugar de una cultura del encubrimiento ellos alientan una "Cultura de las Lecciones Aprendidas".

Startups: Las buenas noticias necesitan viajar rápido, pero las malas noticias tienen que viajar más rápido.

Un elemento clave de la cultura de "lecciones aprendidas" es la difusión rápida de información. Toda la información, ya sea buena o mala, debe ser compartida con rapidez. Nos enseñó que para nuestra compañía era más importante la comprensión de por qué perdíamos ciertas ventas a por qué habíamos ganado otras; entender por qué los productos de la competencia eran mejores era más importante que la racionalización de las formas en que los nuestros eran superiores. Todas las noticias, pero sobre todo las malas, tenían que ser compartidas, disecadas, comprendidas y puestas en práctica. En cada reunión semanal de los departamentos de la compañía hablamos de lo que funcionaba y no funcionaba. Y cuando encontrábamos a empleados que acumulaban información o encubian problemas los despedíamos. Ellos eran un veneno para la cultura de la Startup.

Las conversaciones resultantes nos ha hecho más inteligente, más ágiles e imparables.

Lecciones aprendidas:

• Las startups se construyen alrededor de rápidas iteraciones de hipótesis. La mayoría de ellas a su vez resultan ser incorrectas.
• Asegúrese de que su junta directiva no lo golpeará por decir la verdad.
• Construir una cultura de rápida difusión de todas las noticias, buenas o malas
• Los fundadores deben predicar con el ejemplo en compartir las lecciones aprendidas
• Analice conjuntamente los fracasos, haga una iteración, cambie de dirección, y vuelva a intentarlo.
• La cultura del encubrimiento es la muerte para una Startup.
• Despedir a los empleados que acumulan información u ocultan las malas noticias.